聚焦OBE 实时资讯更新

“小麻烦,大改善”—— OBE速通门品牌的精益管理

        俗话说得好,“不当家不知柴米贵”。以此延伸“不经营不知赚钱难,不办企业不知有风险”。车间主任是企业生产线的直接当家人,怎样使车间的各项工作开展得有声有色,当好这个领头人?所有的问题归结为一个答案那就是:OBE速通门品牌现代化的车间必须实行精益化生产管理模式。林尚玲作为OBE门控安防业务的生产总监,他把精益生产理念导入OBE生产车间的第一人;他是倡导“小麻烦,大改善”,积极推进5S管理的践行者;他是带领员工向精益要效益的布局者。


精益生产 现代制造型企业的必选

        十年前的中国,市场对产品的需求还停留在“量”的时代,企业所接订单比较单一,流水线作业对大量的单一产品的生产显示了较强的优势。而随着社会经济的发展,社会对工业制品的需求从简单满足量的需求转变为多样化需求,客户追求个性化、多样化的产品成为工业品的主要需求方向,流水线生产模式在应对大量的小订单时往往显得力不从心,交付不及时,严重影响了客户的满意度。此时,精益生产开始走进制造企业。

        说起精益生产,作为OBE门控安防业务生产总监的林尚玲侃侃而谈,“目前80%的企业面临的并不是库存积压、产品开发滞后、市场销售形势不好,恰恰相反,他们困惑的是严重的产能不足,面对众多小批量个性化定单而无法按时完成。”

        OBE公司目前订单量大,生产节拍快,客户个性化定制,给生产中心带来了极大的挑战,虽然OBE多年来崇尚精益求精,尽善尽美,但是如果有一个系统的工具、方法、思想进一步引领的话那更是锦上添花了,而精益生产恰恰和OBE的精益文化一拍而合,OBE在今年年初引入精益生产模式,带头人正是林尚玲。

        作为门控类产品的生产制造中心,主要涵盖机加车间、机电车间、包饰车间三部门,在这里每年都有多批次,几千件旋转门、速通门、保安门、平衡门等高端产品推向市场。林总监接手后,根据现状,列出了一个涵盖200多个的改善清单,根据紧急性和重要性进行预判,择出8项主要问题作为年度重要工作来抓,指定相关负责人,规定时间节点,做事有序化、系统化是精益生产的主要准则。

        “按计划去行事,形成一种文化,任何一个人离开,新人融入的时候,都遵循这种游戏规则,这就是文化形成。”换句话说,推行精益管理,不仅是对企业制度、工具方法的持续改善,更是对员工思维方式、行为习惯的转变。

AI_图像工厂_副本_副本


清算家底 新官上任的第一把“火”

       在公司推行精益生产,首先要从最基础的环节“5S管理”做起。新官上任的第二天,林尚玲来到储存杂物的设备车间库房,打算把长时间搁置不用的老旧物品作清算处理,在任务安排下去后,却发现没有任何动静。无奈之下他只能亲自上阵,带领核心骨干展开“红牌战术”,即在每件物品上贴上红色标码,注明物品采购日期、停用日期、处理原因等信息。
在做好这些准备工作之后,为了让清退工作更快地开展,林尚玲又做了一个让人大跌眼镜的创举:把这货物拉到停车场。他解释道:“只有影响大多数人的便利了,才会引起关注,大家才能齐心协力地想把这些“多余物”尽早地处理掉。”
当目送最后一车“废品”离开的时候,大部分员工才真正明白了公司领导和林尚玲要进行改革的决心,所以后续的整顿、清扫、清洁等工作也就比较顺利。目前“5S”的项目在包饰、机加、机电、库房都得到了比较好的推广。
走进生产车间,这里的物品90%以上都有自己的标识,实现了可视化管理。在这个基础上,林尚玲还组织车间进行“5S”评选活动,对表现好的员工进行表彰。员工尝到了“甜头”,工作效率提高了,分类也规范了,质量问题也得到了无形的提高,员工从拒绝“5S”到现在主动做“5S”,可以说,新官上任的那把“火”算是烧对了!
在采访的过程中,林尚玲一直强调,他的工作没有特别亮眼的地方。确实,精益化生产管理效果不能直观地、独立地呈现,它是一个潜移默化的、渗入到各个生产环节的素养形成过程。只有这个体系搭建好了,其他问题的解决也就有迹可循,无序、失控的状态才能得到遏制和预防。那么,接下来质量提高、效率变快、交付准时、成本降低、员工士气高昂就是自然而然、水到渠成了。

OBE

人员培养,从现场来到现场去

        精益管理不是一个人的管理,需要全员参与、人人改善。针对生产中心现状,林尚玲为生产车间量身定制了“战略管理屋”,“屋子”的根基就是员工。“怎么发现人才、尊重员工,让他们之间团结合作,这是任何企业要想做强做大的必经之路。”林尚玲谈到精益生产推广的话题时说,精益不是空泛的,是切合工作实际的,多去现场发现问题,多在工作中找不足,积极推广好的改善,才能让效益更大化。

       为了建立核心团队,林尚玲制定了“留才计划”。什么样的人是“人才”?这个在精益生产体系里有一个精准的评价标准。人员的可替代性、培训难度、岗位质量风险、离职可能性等因素构成了人才考量的综合指标。

        目前,林尚玲已经建立起一个10个人的核心团队,初步完成第一梯队的人才搭建工作。人才选好了怎么去用,怎么才能发挥他们的最大价值才是问题的关键所在。“因人而异”林尚玲给出四字标准。每名员工的诉求和性格是不同的,我们就是在这种差异中寻找突破,各尽其才,各显其能。“我一个人影响10个员工,这10个员工每人再带领两个员工,慢慢地就形成了几何式递增队伍,越来越多的员工参与进来,践行精益化生产。

        我相信在不久的将来,我们的员工都会把这当成一种习惯、一种思维。传统理论上生产管理中存在库存、过度生产、品质缺陷等七大浪费,但林尚玲告诉记者,最大的浪费其实没有提到,那就是“智慧浪费”。不能发掘员工的主观能动性,让员工处于被动的接受指令,长久下去就是最大的“浪费”。

640.webp (1)

        最后,林尚玲做出总结,他说理念导入是精益的基础,人才育成是精益的根本,体系建设是精益的法宝,消除浪费是精益的精髓,持续改善是精益的灵魂。只有努力做好“精、细、实”,持续追求“优质、高效、低耗”,才能将全员精益落到实处。


咨询热线

400-610-9679
点击这里给我发消息